张掖有没有宠物市场(西北零售女王李玲:拿下张掖75%的市场份额,她却说刚找到感觉)

2023-01-22 20:43 资讯 372 宠物蛋

在众多女性零售企业家中,有像国美杜鹃这样的强势老板娘,苦苦支撑着企业扭亏为盈,坐等丈夫归来;也有像这样的妻子,她们效仿丈夫王,默默打理企业。新乐超市董事长李玲是为数不多的独立掌管一家公司的女性。

企业高层所要求的强势与女性的细腻相融合,形成了李凌刚柔并济的管理风格。比如李凌在公司要进行什么事情,可以说是有禁不止,不折不扣。但是逛新乐超市,你会发现店里经常会用鲜花装饰,一看就是女性写的。

位于西北的新乐超市,是零售界一个传奇的存在。新音乐总部所在地张掖距离甘肃省会兰州500多公里。是一个四线城市,人口才一百多万。新乐超市拥有60家门店,销售规模达10亿元,占据当地75%的市场份额。按照张掖人的说法,“去超市”就是“去新乐”。

深入内陆,交通不便,李凌非常重视借鉴同行的做法。她有一次去德国奥尔迪斯的超市,盯着货架数商品总数;新乐便利的墙上还贴着“别进我的嘴,别进我的店”的标语。这是slogan,乐城的大嘴零食;在新乐超市新开的门店里,李玲通过舆论推送,推出帝王蟹、鲍鱼等高档海鲜,也是一些新物种的主流玩法。

新零售风起云涌,在李凌看来,一切才刚刚开始。“过去的二十年只能称为打基础。直到今天,我才真正找到了做零售的感觉。下一步就是把企业带上快车道。未来不排除在阿里或者腾讯的副业团队中找到自己的位置”,李凌对零售上的第三眼表示。

“硬”和“软”

企业家的两个基本原则

40岁之前,李凌在公开场合只穿过三套西装,分别是黑色、紫色和藏青色职业套装。这种略显中性的穿衣风格,契合了李凌强势的管理风格。

李凌认为,企业的高层领导需要扮演两个角色。一个“独裁者”,企业家需要思考未来五年甚至更远的发展,而管理团队大多拘泥于眼前的具体事务,召开会议讨论的结果更多的是“没有结果”。所以,做一件事,李凌把“为什么”、“怎么做”、“做了会怎么样”这三个关键点向团队解释清楚,然后大力执行。

在李玲看来,老板需要做的是制定战略,比如确定商业模式、制定发展规划、调整开店计划、优化工作流程等。在这个过程中,老板的角色是一个果断的操盘手,强调“命令执行”。“与其花很多精力让他们明白为什么,不如通过做让他们明白,”李玲说。

第二种是“底层人”,创业者要为最后的结果负责。新乐超市投资2000万元建设的加工车间两年前出现巨额亏损。第一责任人李玲已经清醒快一周了,但她独自消化了这种压力,从未在同事面前表现出负面情绪。

李玲在坚强的同时,也展现了女性柔软的一面。新超市有一个典型的“问题员工”,他的性格导致他几乎和所有相处的人都有暴力冲突,无法正常合作。按照员工主管的想法,这样的人早就该被辞退了。但李凌为了给他找到合适的工作,给这个“问题员工”换了十一次工作。

“他偏执,不易与人相处。我们需要找一个能和他好好相处的人。否则,如果他离开新乐,他将更难遇到成长机会。”李玲说。

种瓜得瓜种豆得豆,利他主义视角下的柔性管理让李玲走出了困境。2006年是新乐超市最糟糕的一年。先是要开发的土地被占,然后店铺被迫倒闭。祸不单行。几乎与此同时,新乐超市再次遭遇商业欺诈,数百万资金无法归还,一度造成资金链断裂。“那时候新乐超市都快没了”,李玲说。

正是因为平时对员工好的回报。关键时刻,员工自发集资,借钱给公司渡过难关。据李凌《零售的第三只眼》说,那是近几年压力最大的时刻,几乎一个月睡不着觉,留下了无法治愈的高血压。

从模仿到原创

前台毛利率增长2.6%

在公司内部,李玲经常以颠覆者的身份出现,在管理层看来创造了一些“开明”的业态,这让她经常处于争议的中心。

比如新开的新乐超市武威店,就是李陵最新推的一种新业态。店面占地10000平米,分为厨房解决方案中心、加工中心、海鲜解决方案中心、果蔬解决方案中心、葡萄酒解决方案中心、零食王国、男士解决方案中心、女士解决方案中心、婴幼儿解决方案中心九大板块。

争议的焦点在于海洋结算中心。“西北人不吃海鲜,消费者不会做海鲜,海鲜消耗很大。”这就是一些高管反对的原因。

李玲认为,管理层的担忧恰恰反映了实体零售业的困境。一是管理层希望提高后台毛利,导致商品性价比低;其次是产品单一,厂家品牌老化,新乐超市甚至用了一整个货架展示单一产品。

为此,李玲提出了两个解决方案:一是实行商品直购,将新乐超市的传统供应链模式改为基地直购。自实施这一战略以来,一些商品的采购价格下降了30%。在此基础上,即使新乐超市前台的毛利率提高2.6%,商品的零售价格还是很有竞争力的。

二是推广“宽品类、窄单品”的理念。所谓“广品类”,是指调整标准7-eleven等便利店的商品结构,提供普通人日常所需的大部分商品。《零售第三只眼》走访新乐超市时发现,电器、文具、宠物用品等。部分标记和超简化的,甚至包括钮扣电池,一个低销售率的结构项目。称之为“全品类”并不过分。

“窄项”是指新乐超市帮助消费者选择产品。“以辣椒酱为例。以前好像是陈列一整排面。其实只是厂家不同,产品在价格、口味、定位上的相似度极高。难以选择的消费者可能会犹豫是否购买。”李玲说,现在新乐超市在每个品类里面精选主打产品,让两个SKU就能创造出原本五个SKU就能卖出去的销量。

同时,新乐超市进一步拓宽商品价格带,推出差异化商品,精准定位不同客户群体。比如李凌的蜂蜜品类,一方面更换国产同质品牌,另一方面推出功能性和进口蜂蜜。在产地上覆盖了巴西、韩国、日本等国家,在功能上针对老人、妇女、儿童进行了差异化定位。蜂蜜品类价格延伸至20元内最低价,最高可达1500元。

李玲因擅长学习而出名。进入新乐超市,她能发现很多业内同行的影子。比如新乐超市的一家24小时便利店,它的门面装修有庞东来的影子,它花哨的陈列和装修店面的方式有乐城超市的影子,它干净整洁的店面场地管理有香江百货的影子。

在模仿和借鉴的基础上,李凌逐渐形成了自己“独创”的运营理念。首先,“做消费者生活品质的推动者”就是在大卖场引入生鲜品类,打开市场缺口。而不是对现有的商品结构进行小的调整;其次,“做消费者幸福生活的创造者”,代表了新乐超市作为社区店的定位,即通过为顾客提供切块搭配的干净菜品等措施,成为社区居民的“后厨”,从而增强顾客粘性。最后是“做消费者生活问题的解决者”。这是新乐超市提升社区服务功能的定位。比如,对于60岁以上的老人,新乐超市会为他们提供免费送货、陪护就医等服务。

我被接班人问题困扰着

计划两年内挂牌新三板

女性的特点让李玲在决策层看到了男性创业者不易发现的一面。比如女性天生追求安全感,使得李玲在经营过程中囤积了大量自己的房产。现在看来,在高租金的大背景下,新乐超市可以无压力的经营。

另一方面,女性创业者特有的敏感往往能帮助李玲提前抓住市场机会。2018年是新乐超市20周年。在她看来,最后一个发展阶段已经告一段落,未来20年如何布局早已在脑海中成型。

一方面,李陵开始关注如何培养第二代接班人;另一方面,她希望带领企业完成新三板挂牌,借助资本和职业经理人,让新乐超市长久发展。同时集结力量,寻求接入阿里或腾讯阵营。

“实际年龄决定了我只能走下坡路。”李玲承认了她的担忧。她的儿子薛子君是她理想的接班人。他本来是在深圳发展的,最后被李玲劝回张掖。

“指导儿子做零售的过程很艰难。他的痛苦在于选择的权利被剥夺,他认为我的事业与他无关。让我痛苦的是,他不理解我的痛苦。”告诉李凌“零售上的第三只眼”。

薛子君曾经问过李玲,“新乐超市有3000多名员工。如果我在企业犯了错误,让这些人失业下岗,我岂不是千古罪人?”但李玲认为,这恰好是儿子学会承担责任的一个过程。她把新开的武威店交给了薛子君,店的管理团队全部由年轻人组成。

在运营过程中,李玲发现,年轻的管理者在应对消费升级、推动业务转型升级方面有着天然的优势。他们不用经历打破传统思维的艰难过程,与年轻客户有着密切的接触。武威店的市场表现逐渐让薛子君对零售业产生了兴趣,也坚定了接手新乐超市的信心。

“新乐超市还很小。只有走出甘肃,寻求上市,才不会被市场淘汰。尤其是在新零售的背景下,如果能借助阿里和腾讯推动线上线下融合,肯定比自己做好。”告诉李凌“零售上的第三只眼”。

作为母亲,李玲透露了自己的“自私”。她希望借助第三方力量、资本力量、职业经理人团队等外部优势,接班后的薛子君不用像自己一样事事亲力亲为、任劳任怨。

“我希望把生意传下去,但我不希望他像我一样辛苦。”李玲说!

独家对话:《坦诚相见》李玲

《零售的第三只眼》:如何看待新零售背景下区域零售企业开始排队的现象?

李玲:我觉得这是一个必然的趋势。必须在线上做,我们也投入了几百万。但对于我们来说,自建线上渠道就像一个无底洞,看不到希望。再多的钱也投不进去,连水花都看不见。希望能进入阿里或者腾讯的战斗序列。

零售上的第三只眼:对于民营企业来说,政商关系是一个敏感而重要的话题。这个话题怎么回答?

李玲:很多人跟我说,做私企,最好设立专门的岗位来改善公关。但我做民生生意,只需要和商品对话。如果有人给我们小鞋,就走行政诉讼。

《零售的第三只眼》:在做决策的过程中,你会借鉴管理层的意见以避免走错方向吗?

李玲:我是一个很果断的人。首先,企业家和中层管理者不在一个思维维度上。我们必须着眼于未来5到10年的发展计划。他们大多只看现状,你很难让他们明白。其次,我会跟他们讲清楚为什么,怎么讲,建成后发展前景如何。如果他们不懂,我就派他们去看看人家是怎么做一箱箱新鲜的马的。以下是强制要求,有意见就得闭嘴![结束]

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